*Данный материал старше трёх лет. Вы можете уточнить у автора степень его актуальности.
Мотивируй и побеждай
Построение справедливой и прозрачной системы мотивации персонала может стать одним из ключевых факторов эффективности деятельности компании.
№12/2012 | Украинский юрист
Огромные заработки юристов - один из бессмертных мифов нашего общества. Слово «юрист» до сих пор ассоциируется у большинства украинцев с дорогим галстуком и приятным шелестом новеньких банкнот, а не со свистом зимнего ветра в шесть утра в «живой очереди» в отдел регистрации юридических лиц. Трудно сказать, чему здесь надо сказать «спасибо» - творчеству голливудских художников или склонности самих юристов к демонстрации собственной состоятельности, но реальная статистика из отечественных вузов свидетельствует, что специальность «правоведение» и ее более экзотические вариации пользуются чуть ли не самой большой популярностью у абитуриентов.
Реалистичное представление о юридическом рынке появляется у новоиспеченных правоведов, как правило, много позже, когда они оказываются на рынке труда вместе с тысячами молодых коллег, каждый из которых спешит обменять новенький диплом на вожделенный билет в счастливое будущее, но впоследствии удивленно замечает, что работодателям гораздо больше нужны специалисты в сфере IT, инженеры-строители, HR-специалисты, маркетологи, дизайнеры и кто угодно еще - только не юристы. Пропасть между спросом и предложением на юристов ежегодно растет, а вместе с ней увеличивается и конкуренция за каждое «место под солнцем».
В условиях, когда рабочих мест значительно меньше, чем специалистов, стоило бы ожидать от работодателей весьма жесткой позиции в вопросе оплаты труда и премирования. Но это не совсем так. Действительно, средний уровень оплаты труда юристов сегодня является сравнительно невысоким. Однако настоящие профессионалы все еще «в цене». Большинство юридических компаний не скрывают, что имеют собственные системы мотивации персонала, призванные удержать кадровый потенциал компании на должном уровне.
Неуловимая эффективность
В многообразии юридических фирм Украины, где юридические корпорации более чем с сотней юристов соседствует с субъектами юридического микропредпринимательства, состоящими из двух-трех человек, можно встретить любые системы оплаты труда и премирования, начиная от «твердого» оклада без каких-либо надежд на премию и завершая непредсказуемыми процентами от реализованных проектов без фиксированного оклада вообще. Наиболее популярной, без сомнения, является система «оклад + премии».
«В практике АК «Правочин» мы на разных этапах своего развития пытались воплощать различные схемы оплаты труда персонала. В конце концов, пришли к выводу, что для формата юридических компаний среднего размера наиболее эффективна комбинированная схема (оклад + премии)», - делится опытом партнер АК «Правочин» Александр Пащенко. По его словам, подобная схема себя полностью оправдала, эффективность персонала увеличилась, и это хорошо сказалось на многих внутренних и внешних факторах (взаимоотношениях в коллективе, преданности делам, лояльности персонала к самой компании, имиджа компании на рынке юридических услуг и т.п.).
Наш комментарий:
Анастасия Махнёва, ИНТЕЛЛЕКТ-С, специально для журнала «Украинский юрист»:
«В компании регулярно выплачиваются премии - как юридическому, так и неюридическому персоналу. При этом нельзя сказать, что есть некая система премирования, четко регламентированная и закрепленная на уровне документов. Премии выплачиваются в зависимости от финансовых возможностей компании, - рассказывает о практике российских коллег в вопросе премирования персонала директор по развитию Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С Анастасия Махнёва. - Это могут быть поощрения за успешные проекты или работу, часто даже не связанную с выполнением конкретных клиентских поручений (управленческая работа, развитие бизнеса, кадровая работа). Помимо премирования, за счет фонда оплаты труда выплачиваются так называемые дотации и социальные выплаты - надбавки к зарплате сотрудникам, которые в силу жизненных обстоятельств попали в трудную ситуации и им нужна финансовая помощь».
«Оклад + премии» - под этой формулой в разных компаниях понимают очень разные вещи. Для кого-то шкала бонусов является ключевым элементом мотивации персонала, основанным на сложной системе показателей эффективности работы. Другие понимают под премией небольшой конверт «под елку» раз в год. Одни работодатели оговаривают с работниками условия и размеры премий заранее, а другие предпочитают импровизации, не обременяя себя лишними обещаниями.
Наиболее обоснованной, учитывая цель премирования (мотивацию), пожалуй, является прозрачная система премий, которая обеспечивает варьирование заработной платы юристов одного уровня на 10-20%, а то и больше, в зависимости от эффективности их работы - именно такая система, обязательно предусматривающая четкую фиксацию результатов работы с помощью биллинговых систем, на самом деле способна стимулировать работников к новым свершениям.
Особое значение здесь имеет именно прозрачность. «В нашей фирме существует достаточно лаконичный документ - корпоративный регламент, в котором закреплена гонорарная политика, - рассказывает Анастасия Махнёва. - На мой взгляд, этот регламент и его соблюдение на уровне руководства компании решают важную HR-задачу: это позволяет утверждать, что в ИНТЕЛЛЕКТ-С существует прозрачная, понятная и справедливая система оплаты труда. Зарплаты юристов в компании напрямую зависят от экономической эффективности и объема их работы, что в условиях юридического консалтингового бизнеса является самым справедливым и адекватным подходом. Система начисления зарплаты открыта и понятна, и каждый юрист может практически самостоятельно посчитать свой заработок или, по крайней мере, проверить справедливость и правильность расчета».
Как оценивать эффективность работы юристов - тема для отдельной дискуссии. Предлагается немало подходов и философий, каждая из которых заслуживает внимания, однако не является универсальной истиной. Количество выигранных судебных дел (проверенных договоров, зарегистрированных предприятий, взимаемых в исполнительном производстве гривен) - показатель более чем сомнительный, учитывая, что есть вопросы различной сложности, для решения которых нужна различная квалификация.
Показатель «доходности» юриста (сколько денег заплатил клиент за его работу) кажется на первый взгляд логичным, но ставит в несправедливое положение административный персонал и тех юристов, которые привлечены к внутренним проектам или делам pro bono. Премии за реализацию отдельных специфических проектов или за PR-активность обижают «темных лошадок», которые самоотверженно занимаются трудоемкой рутиной, не оставляющей времени ни для чего другого.
Панацеи нет. Разработка системы премирования, которая скомбинировала бы в себе все перечисленные выше элементы и оказалась бы максимально эффективной - непростая задача, к которой нужно подходить индивидуально и взвешенно.
Не деньгами едиными
Нельзя забывать, что заработок юристов не измеряется в одном только денежном эквиваленте. Речь идет не о духовном обогащении, а о разнообразных бонусах - начиная от посещения тренингов и практикумов и заканчивая абонементами в фитнес-клубы и полисами медицинского страхования.
«Так называемый «компенсационный пакет» давно стал неотъемлемой частью системы вознаграждения на юридическом рынке и справедливо считается отличием «правильных» работодателей, - отмечает исполнительный директор АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и Партнеры» Ирина Никитина. - Несмотря на то что сотрудники не получают эти денежные средства «на руки», такие расходы в структуре прямых расходов на сотрудника могут достигать 10% суммарного вознаграждения (высший процент для младшего персонала) и 1,5 % в структуре общих расходов компании».
Интересно, что о преимуществах этой составляющей мотивации значительно чаще говорят работодатели и HR-менеджеры, чем работники, львиная доля которых охотно распорядилась бы потраченными средствами по своему усмотрению. «Речь идет не о том, чтобы выдать эти деньги работнику и поставить его/ее перед дальнейшим выбором пути инвестирования этой части своего вознаграждения, - не оставляет надежды меркантильным работникам Ирина Никитина. - Но компания, по крайней мере, могла бы выяснить приоритеты своих работников и потратить эти деньги с реальной заботой и уважением к потребностям каждого из членов своего коллектива».
В адвокатской компании «Правочин» мотивация, к примеру, не сводится лишь к дополнительным денежным вознаграждениям (премиям, бонусам, надбавкам и т.д.). «Это могут быть беспроцентные кредиты на покупку жилья, авто, участие компании в обучении или повышении квалификации юриста, оплате (либо частичной оплате) расходов, связанных с получением свидетельства о праве на занятие адвокатской деятельностью, получением удостоверения водителя и т.д.», - приводит пример Александр Пащенко. Но, по его опыту, крайне важный мотивационный фактор - это перспектива карьерного рост юриста, его динамичное движение по вертикали от помощника юриста к партнеру компании. Для многих молодых, амбициозных юристов именно этот фактор является решающим, в то же время денежное стимулирование отходит на второй план.
В ИНТЕЛЛЕКТ-С, по словам Анастасии Махнёвой, тоже есть система нематериальной мотивации - проводятся ежегодные корпоративные конкурсы сотрудников, в результате которых определяются лучшие сотрудники в нескольких номинациях. Победители конкурсов награждаются отпуском за счет компании, зарубежными стажировками. Также есть система премирования, привязанная к этому конкурсу. Кроме того, компания организует участие лучших сотрудников в парусных регатах.
«Самая совершенная, но механическая система вознаграждений никогда не заменит умение мотивировать, то есть вдохновлять других, пробуждать энтузиазм у людей, - рассуждает о нематериальном Олег Якимьяк, управляющий партнер юридической фирмы «Кушнир, Якимьяк и Партнеры». - Очень важно, чтобы любая награда была проявлением искренней заботы партнера (а каждый работник имел бы возможность поставить себе цель стать партнером) и воспринималась им так же. Считаю, что проявлять свою истинную заботу искренне или отмечать определенные достижения других не только можно, но и полезно также с помощью премий, социального пакета или другой финансовой помощи. Нужно лишь помнить, что просто «откупиться» (как часто мы поступаем со своими детьми) будет недостаточно, если мы стремимся выковать эффективное и высоконравственное партнерство в нашей социальной группе».
Итак, как говорится, «не в деньгах счастье». Другое дело - насколько эффективным оказывается «неденежный» бонус в достижении цели, а именно - в мотивировании персонала. «Задумывались ли мы - партнеры и управленцы - насколько эффективно тратятся эти немалые для компании средства? - риторически вопрошает Ирина Никитина. - Действительно ли они мотивируют и воспринимаются сотрудниками, как мотиватор? Или, может, отдавая слепую дань моде, мы просто выбрасываем деньги на ветер? Кто из нас хотя бы однажды спрашивал своих коллег (например, тех самых младших юристов), что для них важнее - иметь медицинскую страховку или потратить эти деньги на приобретение, скажем, специализированной литературы или прохождение дополнительного тренинга?».
С госпожой Никитиной в этом вопросе трудно не согласиться. Пожалуй, именно учет интересов получателей «компенсационного пакета» является залогом его эффективности - и в этом вопросе многие юридические компании пока не слишком эффективны, что довольно обидно как для их руководства, так и для персонала.
«Каждая профессия должна служить не для обогащения, а в первую очередь для служения другим людям. Поэтому прежде чем поднять палец и оклеветать или осудить другого, вспомним, что и мы не являются непогрешимыми. Когда устали и жалуемся на работу, подумаем об инвалидах, безработных и всех тех, кто мечтал бы о нашем месте. И прежде чем жаловаться на жизнь, подумаем о тех, кто ушел из жизни слишком рано. А когда мрачные мысли преследуют нас, давайте улыбнемся и подумаем: «Я все еще жив и нужен», - на философской ноте завершает дискуссию Олег Якимьяк.
Круг эффективности
Елена Малеваная, исполнительный директор МЮФ Integrites
Я разделяю мнение, что на мотивацию любого работника, и юристы не является исключением, влияют такие факторы, как осознание значимости его работы, ее разнообразие, наличие связи работы с конечным результатом, автономность и обратная связь от руководителя. Разрабатывая систему мотивации, которая действует сегодня, мы приняли к сведению вышеупомянутые факторы, а также стратегические цели фирмы и систему ценностей нашей команды.
В нашей фирме эффективно сочетаются и комплексно используются все три метода мотивации (материальный, психологический, социальный). С первого дня работы в МЮФ Integrites юрист знакомится с унифицированным документом «Путь к партнерству», в котором четко прописаны основные уровни квалификации, а также требования и достижения для каждой карьерной ступени. Для оценки эффективности работы мы используем KPI (Key Performance Indicators). Набор KPI варьируется в зависимости от уровня квалификации юриста - за достижение каждого KPI юристам начисляются определенные бонусы. Эта система оценки состоит из трех основных показателей: (1) качество работы, которая оценивается по методу 360 градусов; (2) уровень инициации проекта; (3) PR-активность юристов.
Использование оценки 360 градусов позволяет объективно определить качество работы юриста над каждым проектом, поскольку методом предусмотрена оценка качества работы юриста его командой, партнером/советником/старшим юристом, клиентом и самым оцениваемым. Также на достижение этого KPI влияет уровень повторных обращений клиента. Под инициацией проекта понимается уровень вовлеченности юриста в коммуникации с клиентом и его роль в ведении проекта. Высокая PR-активность предусматривает публикации в СМИ, активное участие в профильных ассоциациях, комитетах, участие в подготовке необходимых материалов для представления в иностранные рейтинги.
Стоит отметить, что два последних показателя (уровень инициации проекта, PR-активность) являются определяющими для партнеров, советников и старших юристов, поскольку они требуют от юриста большей компетентности.
Проценты и коэффициенты
Анастасия Махнёва, директор по развитию ИНТЕЛЛЕКТ-С
В ИНТЕЛЛЕКТ-С применяется гонорарная и компенсационная политика, при которой размер заработка юриста напрямую зависит от его экономической эффективности. Каждый юрист юридической фирмы обеспечивает выполнение клиентских поручений, а значит, отрабатывает биллинговые часы. В нашей компании ведется персонифицированный учет поступлений денежных средств от клиентов, при котором каждый рубль, полученный от клиента, записывается за тем юристом, который выполнил данную оплаченную клиентом работу. В качестве зарплаты юрист получает определенный процент от учтенной за ним суммы. Размер процентов, начисляемых юристам, в ИНТЕЛЛЕКТ-С зависит от статуса и загруженности специалиста, а также от срока его работы в компании.
Есть базовая минимальная ставка гонорара, которую получают юристы, первый год работающие в компании. Далее за каждый год работы ставка увеличивается на полпроцента. Максимальный повышающий коэффициент за стаж работы в ИНТЕЛЛЕКТ-С - плюс 5 процентов к базовой ставке. Также повышающий коэффициент в процентах платится за руководство отделом или региональным офисом и за партнерский статус.
Кроме начисления процентов от заработанных гонораров, акционерные партнеры компании также получают долю в прибыли.
Очевидно, что в жизни бывают такие ситуации, когда юрист по объективным причинам не может заниматься оплачиваемой клиентом работой (болезнь, отпуск, декретный отпуск). На этот случай в компании установлены гарантированные минимумы заработных плат, которые выплачиваются сотрудникам за счет дотаций из фонда оплаты труда. Мы их называем выплатами «на поддержание штанов». Размер гарантированного минимума зависит от статуса юриста в компании, от занимаемой должности: установлены фиксированные размеры гарантированных минимумов для младших юристов, юристов, ведущих юристов, руководителей отделов, партнеров.
Вспомогательный персонал (финансовая, техническая, административная служба, секретари, курьеры, водители) в ИНТЕЛЛЕКТ-С получают фиксированную оплату труда.
Прозрачно и справедливо
Александр Пащенко, адвокат, партнер АК «Правочин»
В АК «Правочин» мы стараемся сочетать денежные и неденежные формы мотивации персонала. На наш взгляд, грамотно построенная мотивационная система является залогом стабильности персонала, а следовательно, и движущей силой эффективного развития компании.
Отдельный вопрос - прозрачность поощрений и определение оснований для таких поощрений. Убежден, что компания должна четко объяснить «правила игры». Другими словами, каждый работник должен знать, в каком случае и за что он получит премию, надбавку или бонус. «Приятные сюрпризы» - это интересно и неожиданно, но мотивационный эффект от этого сомнительный. Главное - стремление работника работать лучше и эффективнее, в том числе, и ради получения поощрений. Это стимулирует. А прозрачные критерии здесь лишь помогают. Собственно говоря, это касается и взысканий. Надо научиться быть справедливым к персоналу. Сделал - получи. С другой стороны, провалил проект (судебное дело, переговоры и т.п.) - остался без поощрения (возможно, даже на несколько месяцев).
В своей деятельности мы чрезвычайно редко практикуем поощрения определенных событий или праздников (кроме подарков от компании до дня рождения сотрудника). При этом важным считаем принцип правильной мотивации. Так, получение премии за качественно выполненную работу стимулирует к ее выполнению на высоком уровне и в дальнейшем. С другой стороны, премирование под новогоднюю елку (на 8 Марта, День юриста и т.д.) такой функции не выполняет. Скорее, это демотивирует, поскольку у персонала может появиться мысль о том, что поощрение зависит не от эффективного и упорного труда каждого из членов команды, а от наличия «красных» дней в календаре.
Статья была подготовлена редакцией журнала «Украинский юрист» и опубликована в №12 за 2012 год.
Похожие материалы
