Все исходит от лидера
Руководитель должен быть воплощением того «культурного кода», который принят компанией.
Рассмотрим пример: в фирме принят регламент, согласно которому каждый, кому необходима переговорка для встречи с клиентом, должен заранее записаться на нее. Директор это правило не выполняет. Аргумент, что он директор и ему так можно, сразу приводит к тому, что регламент становится зыбким.
Можно ли применить принципы определения номенклатуры к управленческому слою частной компании?
Конечно. Номенклатура – это, фактически, весь персонал частной компании, от рядового работника до члена совета директоров или иной управленческой верхушки. Для человека, который находится «внутри» системы, это коллектив. Понятие номенклатуры всегда применяется, когда мы хотим посмотреть на компанию «снаружи», оценить, как она взаимодействует с рынком, контрагентами и клиентами. Это важно различать: для члена рабочего коллектива может казаться, что в компании все идеально с позиции рабочего духа и персонального подхода. А вот клиенты или партнеры сразу замечают, что что-то не так: и отношение к ним потребительски-хамское, и на компромиссы идти тяжело.
Люди «низшей расы», которых следует рассматривать как «расходный материал», есть в частных фирмах?
Все зависит от конкретного стиля управления в компании и ее размера. Если мы берем фирму с авторитарным или тоталитарным стилем управления, т.е. с четкой иерархией и недосягаемым менеджментом, то такой класс обязательно образуется. Обычно такое происходит в маленьких фирмах с несменяемым классом управленцев, работающих в нишах, где найти нового работника не составит труда. Им не страшна текучка, так как они знают, что смогут найти новых работников, а непотопляемый менеджмент откровенно пользуется таким дешевым самовосполняемым ресурсом.
Какие формы приобретает у номенклатуры в частной фирме преданность своему лидеру?
Тут все зависит от того, какого рода эта преданность. Если лидер вдохновляет, поощряет креативность, дает возможность принимать решения, но и ответственность распределяет справедливо, то это преданность со знаком «+». В таком случае номенклатура стремится копировать поведение лидера, что идет только на пользу компании. Риск в подобной ситуации есть: будет заметна текучка среднего кадрового звена, которого восхищение лидером и копирование его поведения приведет к уходу из компании в надежде создать нечто подобное самостоятельно. Если же преданность завязана на стратегии навязывания культа личности руководителя под вывеской «корпоративной культуры», то и в номенклатуре будет вырабатываться система двойных стандартов, двоемыслия и лицемерия.
Возможна ли в компании жизнь «по понятиям», а не по регламентам и в соответствии с миссией фирмы?
Это возможно в первую очередь тогда, когда сам руководитель не придерживается ценностей, которые были установлены. И тут даже мелочи могут играть большую роль. Например, в фирме принят регламент, согласно которому каждый, кому необходима переговорка для встречи с клиентом, должен заранее записаться на нее. Директор это правило не выполняет. Аргумент, что он директор и ему так можно, сразу приводит к тому, что регламент становится зыбким, нарушаемым в случаях, когда шанс «попасться» минимален. Это психология людей и нужно с ней считаться. Здесь все исходит от лидера: он должен быть воплощением того «культурного кода», который принят компанией.
Консервативность (антиэволюционность) – этим ведь страдают все большие компании, несмотря на стимуляции инноваций с тратами огромных сумм?
К сожалению, это свойство всех сложных систем. Тут все достаточно просто – в любой организации, будь то человеческий организм или транснациональная корпорация, действуют две противоположные силы. Первая из них – интеграция, сила консолидации, сплочения, взгляд «внутрь в себя». Из нее берут свое начало традиции и корпоративная культура. Все должно работать так, как работало раньше, иначе система распадется. Вторая – дезинтеграция, открытость новому, «взгляд наружу». Из нее проистекает креативность. Искусство управления заключается в нахождении баланса между двумя этими силами. Если полностью обратиться к первой, мы получим консервативную компанию с ядовитой номенклатурой и неспособную адаптироваться к рынку. Если поднажать только на вторую, то фирма развалится на ряд мелких стартапов. Различные рынки требуют различного баланса интеграции и дезинтеграции. От тех, кто работает на развивающихся или постоянно динамичных рынках, таких как IT или косметика, требуется больший уклон в сторону дезинтеграции (но контролируемой!).
Разрастание номенклатуры в любой компании – как лидеру это заметить, понять и остановить?
Опять же, номенклатура – это персонал всей компании. Увеличили штат – увеличилась и номенклатура. Если же говорить о вырождении номенклатуры, то заметить это можно по нескольким маркерам.
Во-первых, длительность согласования отдельных вопросов. Постоянные совещания и обсуждения повестки дня, занимающие большую часть рабочего времени и изматывающие, а не вдохновляющие сотрудников.
Во-вторых, отсутствие людей, которые могут принять ответственность полностью на себя: «Это мы все вместе решили и согласовали с другим отделом, почему мы должны отвечать за недоработки других?» вместо «Я так решил, это мой просчет, дайте мне возможность исправить».
В-третьих, «конкуренция лени» – перекидывание работы из одного отдела в другой, потому что функции обоих либо четко не разграничены, либо пересекаются.
И самое важное – выродившаяся номенклатура видна не изнутри, а снаружи. Руководитель должен постоянно получать фидбэк от партнеров и клиентов: чем они недовольны, какой отрицательный опыт они получили от взаимодействия с фирмой на уровне повседневной работы. Это самый важный канал получения информации.
Остановить гниение номенклатуры можно различными способами, все они зависят от того, что именно послужило причиной этого процесса. В каких-то случаях достаточно немного дезинтегрировать систему и привлечь свежую кровь, где-то в корне пересмотреть организационную структуру и четко прочертить зоны ответственности.
Фаворитизм, лизоблюдство, доносительство в скрытых формах есть в любой компании?
Нет, это черты только компании с выродившейся номенклатурой и тоталитарным стилем управления. В таких компаниях человеку очень трудно выйти из стартовой низшей карьерной позиции. Именно с тех, кто «выживет» в конкуренции и пробьется на более высокие позиции, начнется процесс вырождения номенклатуры – ведь они будут экстраполировать те же жесткие методы управления, которые применялись в свое время к ним. Однако такие выходцы не будут отличаться реальной волей и креативностью, так как последние вытравит борьба «в самом низу» и давление со стороны вышестоящих боссов. Они будут бояться потерять то, что с таким трудом получили, и принимать более осторожные решения, а в лучшем случае – не принимать их вовсе. Отсюда и пойдут фаворитизм, лизоблюдство, доносительство – лучшие средства размыть или перекинуть ответственность и выслужиться перед более высоким начальством.
Разные ДМС, соцпакеты, компенсации, отели в командировках и т.д. – это маркеры внутренней номенклатуры частной компании?
Скорее, это способы разграничить должности и функции работников. Представьте, что электросетевой компании понадобилось решить вопрос в другом городе. В первом случае вопрос технический – нужно осмотреть подстанцию. Для этого направляют электрика Ивана, оплачивают ему поезд и простенькую гостиницу в спальном районе города. Во втором случае вопрос представительский – нужно провести встречу с крупным холдингом и обсудить вопросы интеграции сетей. Отправляют менеджера Михаила, оплачивают ему самолет и отель в центре города – тот же, в который заселятся представители партнерского холдинга. Логично? Логично. Преференция должна соответствовать должности и функционалу. Тогда и люди на высоких позициях не будут роптать, и у других работников будет стимул стремиться к повышению. По-другому дело обстоит, если людям из одной страты даются разные преференции. Оба руководители успешных отделов, но одному – ДМС с стоматологией, а другому – нет. Это нездоровая ситуация.
Бирюзовые компании есть или это чей-то пиар? В них есть какая-то форма номенклатуры?
Бирюзовые компании, т.е. компании, состоящие из самостоятельных групп, – это, скорее, концепт работы, чем управления. Да, безусловно, работать над проектами можно посредством автономных групп и делать качественный продукт, избегая образования номенклатуры. Такой подход отлично работает, когда цель существования компании – создать определенный продукт, тиражированием и продажей которого займется «классическая» компания.
Поэтому неудивительно, что немногочисленные примеры бирюзовых компаний приводятся из сферы разработки программного обеспечения и компьютерных игр. Сделали продукт, продажей займется издательство, а начислением зарплаты – головной холдинг. В остальных сферах такой подход трудно представить.
Установка не на дело, а на создание видимости дела перед начальством – в частном бизнесе ее жестко и бескомпромиссно выжигают. Но она вечна, как плесень на МКС со стороны от солнца?
К сожалению, такой подход к работе свойственен человеческой природе. Наш мозг всегда ищет более легких путей – ведь так он экономит свои ресурсы, что эволюционно оправдано. Поэтому главное в данной сфере – разработать правильную программу оценки работы сотрудников, ориентированную не на формальный результат, а на существо выполняемой функции. Это означает учет не только внешних показателей, но и внутренних. Отличный пример второго заключается в оценке сотрудника его коллегами по двум показателям: как профессионала в своей сфере и как члена коллектива.
Круг номенклатуры может быть в частных фирмах, и как его увидеть – ведь он невидимый?
Обратить внимание на следующие маркеры: внутренние (скорость принятия решений, стремление переложить ответственность) и внешние (оценка повседневной работы с компанией со стороны контрагентов). Руководитель должен заниматься не только прокладыванием курса, но и внимательно следить за обстановкой.
Новые направления в компании номенклатура блокирует? Как снять блоки?
Негативная номенклатура блокирует новые направления по причине консерватизма (зачем менять то, что хорошо работает?) и нежелания брать на себя ответственность за рисковые решения (если я буду креативить, меня уволят). Лучший способ снять блоки – либо перенастроить всю систему персонала, либо выделить отдельное звено, ответственное за инновации, и дать ему больше свободы. Ко второму варианту в свое время обратился Facebook, когда ему необходимо было разработать новые идеи для развития социальной сети. Они до сих пор считают эту идею одной из самых важных и успешных в истории компании.
Неспособность работать на сколько-нибудь отдаленную перспективу можно сменить через мотивацию в бизнесе?
Да, правильная мотивация играет важную роль в этом процессе. Однако стоит учитывать и ряд неконтролируемых воздействий: общая экономическая обстановка в стране, сложившийся менталитет или специфика конкретной рабочей специальности. Если в стране настолько нестабильная ситуация, что люди не знают, чего ждать от завтрашнего дня, то вряд ли это исправит грамотная мотивация от руководителя.
Лояльные сотрудники одной фирмы отдыхали и учились месяц в Турции в Белеке, но все были уволены по возвращению из-за отказа принять кризис и резкую отмену благ. Ваш совет лидерам компаний?
Отмена преференций – это всегда больной удар по сотруднику, поскольку воспринимается как понижение его статуса и обесценивает его работу. В этом случае даже такое обоснование, как кризис, не работает. В таких ситуациях стоит проводить политику экономии плавно.
Во-первых, преференции не должны быть полностью отменены, какая-то их часть должна остаться, иначе мотивация персонала упадет до нуля.
Во-вторых, такая отмена должна быть повсеместной: преференции всех сотрудников фирмы (включая руководителя!) должны быть снижены пропорционально друг другу. Не должно складываться впечатление, что экономить фирма собирается только за счет определенного круга сотрудников.
В-третьих, отмена всегда должна подаваться как временное лишение, которое будет вознаграждено. Т.е. если мы говорим, что в следующем году отдых и учеба в Турции спонсированы не будут, то надо обязательно добавить: но если кризис будет преодолен, то в следующий раз отдых и учеба пройдут в Италии. И, конечно, сдержать обещание. Нет ничего более долговечного, чем память сотрудника, которому пообещали надбавку.
Со старшим юристом INTELLECT Анатолием Зазулиным беседовал главный редактор «Управления персоналом» Александр Гончаров
Источник: журнал «Управление персоналом» (№32 (636) / 2021, стр. 5)
Статьи экспертов юридической фирмы INTELLECT >>
Похожие материалы
