RU   EN

print

*Данный материал старше трёх лет. Вы можете уточнить у автора степень его актуальности.

Как повысить доходность юридического бизнеса

Посткризисный опыт юрфирм России и США. Статья написана на основе доклада, сделанного на V конференции "Юридический бизнес" в Екатеринбурге.

Неверно просто изучать опыт крупнейших юридических фирм США с целью автоматического его внедрения на российском рынке. Наличие многих макро-факторов, начиная от уровня развития рыночных отношений и заканчивая разницей правовых систем и подходов в правовом регулировании юридической профессии двух стран, исключает слепое копирование американской модели построения юридического бизнеса на постсоветском пространстве.

Рынок юридических услуг США в его современной стадии развивался с 50-х годов XX века и, по мнению многих экспертов, достиг своего пика на сегодняшний день. В силу этой причины многие цивилизационные технологии современного американского юрбизнеса просто неприменимы в России, так как здесь еще далеко до своих «50-х годов». Предел управляемости компании и эффективности юриста, финансовое и стратегическое планирование, уровни партнерства, грейдинг, система качества, наставничества, управления знаниями и т.п. — все это и многое другое должно применяться в некоем супероблегченном виде, ведь даже так называемые крупнейшие российские юридические фирмы не вышли пока за пределы понятия «малое предприятие» — как в правовом, так и в экономическом значении этого определения.

В то же время российский рынок юридических услуг молод, имеет огромный потенциал роста, так как состоит в основной массе из начинающих фирм малого размера и сольных адвокатских практик. С этой точки зрения как раз интересен опыт малых юридических фирм США, поскольку они успешно конкурируют на одном рынке со своими земляками — крупными и высокоразвитыми юрфирмами (согласно данным Аmerican Bar Association, три четверти американских юридических фирм имеют численность до пяти адвокатов, что примерно соответствует соотношению сил на российском рынке юруслуг).

Все юридические фирмы в США, как, впрочем, и во всем мире, были маленькими, но не все стали большими. Любая фирма на пути своего роста неминуемо сталкивается со стандартным набором трудностей. Важно правильно расставить приоритеты и заниматься проблемами в порядке их поступления. Так, доходность мы и считаем главной проблемой для небольших фирм. Поэтому, нам бы хотелось рассказать не о том, как повышают свои доходы наиболее крупные игроки, а, скорее, как это делают наиболее удачные средние и малые юрфирмы США. В качестве диапазона для сравнения мы берем современные юридические фирмы от 3 до 50 юристов с небольшими оговорками:

  • в России принято считать общую численность юридических фирм вместе со вспомогательным персоналом, а в США считают только юристов, причем количество вспомогательного персонала в американских юрфирмах сопоставимо с числом юристов;
  • в США доминирует почасовой биллинг юридических услуг, в то время как в России — фиксированная цена;
  • в США более высокая культура потребления/оказания юридических услуг, обусловленная вековыми традициями отношений «юрист — клиент», более трудоемкое и запутанное право, долгое и сложное судопроизводство, колоссальный документоооборот во всех сферах бизнеса и жизни;
  • в США узкое поле для деятельности юрфирм, так как существует запрет на смежные практики, такие как бухгалтерский учет, аудит, PR-сопровождение и т.д.

Почему доходность важнее прибыльности

Необходимо повторить тезис о сравнительно небольшом размере юридического бизнеса в России.

2008 год
По данным American Lawyer и "Эксперт РА"
США Россия
10 лидеров $16 млрд $77 млн
1 место $2,2 млрд
$21 млн
+ столько же на аудите*
100 место $276 млн
Нет смысла сравнивать
*В США действует запрет для юридических фирм на занятие смежными практиками, такими как, например, аудит.

Так, 10 лидеров юридического бизнеса в США зарабатывают в 206 раз больше первой десятки своих коллег из России. Лидер американского рейтинга Skadden богаче Юрфирмы «Пепеляев, Гольблат и Партнеры» в 104 раза. KilPatrick Stockton —аутсайдер рейтинга American Lawyer — зарабатывает в 13 раз больше российского лидера.

Если сравнивать фирмы по численности, то в Skadden работает 2434 юриста, в KilPatrick Stockton — 550, а в Пепеляев, Гольблат и Партнеры всего 125 юристов.

Хотя глобальные международные юридические фирмы, имеющие офисы в России, зарабатывают здесь в два раза больше национальных юридических фирм, это принципиально ситуацию со спросом на юридические услуги в России не меняет.

Мы заслуживаем такой юридический бизнес, какой имеем, уровень спроса на юруслуги, по нашему мнению, полностью соответствует месту России в мировой экономической системе координат, развитию рынка и малого бизнеса, степени политических свобод и ненадлежащему состоянию органов власти и судебной системы.

Низкая культура потребления юридических услуг в России как населением, так и бизнесом тем более не вселяет оптимизма, особенно в свете последних кризисных явлений в экономике. Низкий спрос в сравнении с мировым порождает низкую цену, а они вместе — ситуацию доминирования среднего и низкого качества юридических услуг национальных игроков рынка в сравнении с коллегами из иностранных фирм, так как из-за ограниченности ресурсов юридический бизнес не инвестирует в собственное развитие каких-либо серьезных средств зачастую даже по банальной причине их отсутствия. Для стороннего инвестора такой малодоходный бизнес не представляет интереса. Усугубляет ситуацию кадровый дефицит профессиональных менеджеров и консультантов, так как кроме альтруизма трудно найти объяснение существованию отдельных «самородков» в юридическом бизнесе, в то время как в России очень много более доходных мест для талантливых специалистов.

Чтобы сформировать мнение о российском юрбизнесе, достаточно посмотреть на то, с кем конкурирует рядовая отечественная юрфирма. Она конкурирует с юристами-инхаусами, которые сами, за редким исключением, не могут похвастаться высокими зарплатами. Пытаясь переломить склонность типичного российского заказчика обычных юруслуг к карманным юристам и юротделам, независимый юридический бизнес вынужден демпинговать корпоративного юриста, отбирая у него хлеб, вместо того чтобы сотрудничать, как это делается во всем цивилизованном мире. Но на самом деле на этой стадии развития юридического бизнеса сей «демпинг» — единственный путь привить на пустом месте нормальную культуру использования профессиональных услуг. Можно воспринимать это как выживание, но нам больше нравится думать, что мы инвестируем в счет будущих более приемлемых доходов от юридической практики. Стоит сказать о том, что для немосковских юридических фирм такая стратегия представляется единственно возможной.

Чтобы был спрос, чтобы он не уменьшался, а качество спроса улучшалось, его нужно формировать и поддерживать. Клиентов нужно непрерывно обучать. Цель увеличения спроса соответствует главной цели — увеличению доходов юридической фирмы. В то время как под увеличением прибыльности юридической фирмы чаще всего понимается экономия на расходах, в том числе, и на привлечение новых клиентов.

В 2008 и 2009 году многие коллеги в США, особенно из крупных фирм, посвятили очень много времени, а часто и денег в виде гонораров различным консультантам, пытаясь сэкономить на расходах. Вариантов предлагалось много: от снижения зарплат (в среднем, если смотреть на фонд заработной платы по фирме целиком, редко удавалось сократить ее более чем на 10%) до отказа от проведения корпоративных мероприятий и отключения кофеварок. Основные жертвы экономии — фонд зарплаты, реклама, профессиональное обучение сотрудников и представительские расходы. Действительно, во многих крупных фирмах в США сумма расходов по этим статьям бюджета достигла неоправданных размеров во время роста прибыли 90-х годов (интернет-бум) и 2000-х годов (недвижимость и ипотека). Например, начальная зарплата в крупной юрфирме для начинающего юриста в Силиконовой долине составляла в среднем $165,000 до налогов, нередко юрфирмы проводили миллионные рекламные акции и т.п. Грамотные игроки рынка юридических услуг в США использовали кризис, чтобы с наименьшим сопротивлением кадров откорректировать зарплаты и расходы. Не всегда такая экономия в больших фирмах была вопросом жизни и смерти. Если мы посмотрим цифры роста рынка юридических услуг в США, то увидим, что по итогам 2008 года совокупный доход 100 самых богатых юридических фирм вырос на 4%, с 64,5 до 67 миллиардов долларов, что в 3 раза меньше, чем годом ранее. Российский рынок юруслуг сбавил темпы роста катастрофичнее — с 40 до 5%, т.е. в 8 раз.

В малых и средних фирмах в США некоторые руководители тоже бросились урезать расходы. В редких случаях результат был достойный. Чаще через месяц-другой размер расходов восстанавливался до прежнего уровня. Оказалось, что в малых и средних юрфирмах экономить просто не на чем. Зарплаты в них, как правило, не экстравагантные. Кофе пьют не 1000 человек, а пятеро. Прекратить рекламироваться и тратить деньги на поиск новых клиентов — значит заранее подкосить рост фирмы. Если не тратить деньги на профессиональное обучение сотрудников, то как поддерживать качество и конкурентоспособность в борьбе с крупными фирмами?

Ситуация с российским юрбизнесом аналогична. Юристы, как правило, миллионы не зарабатывают, а снижение зарплаты всем на какой-то процент воспринимается как незаслуженная дискриминационная мера, которая влечет потерю лояльности и уменьшению производительности труда. Единственный путь сокращения затрат на ФОТ — это увольнение неэффективных сотрудников. Затраты на любую рекламу у российской юридической фирмы смехотворны. Повышение квалификации на профессиональных курсах, семинарах необязательно, и, в отличие от США, практикуется редко. Экономить, по сути, не на чем.

А самое главное, рост расходов не пропорционален росту доходов. Мы полагаем, что самая разумная цель — это увеличить доходы, оставив расходы на прежнем уровне.

Пример

2009 2010
Годовой доход $1,500,000 $1,650,000
Расходы $750,000 $750,000
Прибыль $750,000 $900,000

Результат: рост дохода на 10% равен росту прибыли на 20% при тех же расходах. Инициативы же, направленные на снижение расходов, могут не принести такого же финансового результата. Можно повысить доходность и увеличив расходы, направленные на стимулирование спроса. Это может быть эффективно в России, так как здесь юридические фирмы никогда не являлись крупными заказчиками рекламы. Так, расходы на рекламу в ИНТЕЛЛЕКТ-С выросли на 200%. Часть роста пришлась на традиционных клиентов компании из сферы IT и СМИ, перешедших частично на потребление юруслуг по бартеру. Руководство юридической компании согласилось на такие условия, так как в противном случае на одного лояльного квалифицированного заказчика компании стало бы меньше. Хорошая и масштабная реклама создает визуальный эффект хорошего самочувствия в кризис конкретной юридической фирмы и даже всей отрасли, что помимо дополнительных клиентских обращений дарит некие репутационные бонусы.

Российские юрфирмы, в отличие от своих североамериканских собратьев, имеют возможность параллельно с юридическим бизнесом и на его основе развивать смежные профессиональные услуги. Ведь проблема спроса на юридические услуги — это часть проблемы спроса на любые профуслуги в принципе. Развивая любую услугу, мы автоматически прививаем культуру аутсорсинга. В среднесрочной перспективе такие инвестиции в параллельный консалтинг обязательно вернутся денежным эквивалентом в родительскую консалтинговую практику. Поэтому разумно иметь собственные направления по бухучету, аудиту, любому другому смежному консалтингу или развивать собрендинг и тесную кооперацию, так как один консалтинг неминуемо продает другой. Банальный пример: бухучет всегда продает регистрационные услуги, налоговый консалтинг, и наоборот. Так, ИНТЕЛЛЕКТ-С планирует слияние с небольшой аудиторской компанией, что позволит увеличить доход группы на 25% и привлечь новых клиентов. Кстати, M&A — возможно, один из самых эффективных способов увеличения доходности фирмы с одновременным сокращением издержек, хотя в США малые и средние фирмы не так активно идут на слияния, как до кризиса, хотя отдельные сделки происходят. В России тема M&A на рынке юруслуг пока слабо раскрыта.

Традиционные методы повышения доходности

Исторически в России и США многие юрфирмы подходили к проблеме повышения доходности математически — повышая цены и увеличивая штат сотрудников. В результате почасовые ставки, особенно в США, достигли потолка по состоянию дел на 2009 год. Сейчас средние и малые фирмы, в основной массе, опасаются повышать ставки. В России такая же тенденция, почасовые ставки в известных московских фирмах отличаются от цен «глобальщиков» на 5-10%, что, конечно же, неоправданно. Складывается такое чувство, что кое-кем такая гонорарная политика устанавливается сознательно с целью отсечь малый и средний бизнес, работая только на иностранные компании и госкорпорации. В современной ситуации повсеместного уменьшения бюджетов на аутсорсинг и жестокого выбивания скидок такая позиция представляется спорной. Тем более она не стимулирует спрос на качественные юридические услуги, останавливая такие национальные компании в развитии, уменьшая эффективность юристов в ожидании «жирных» клиентов.

Известен ещё один типичный метод повышения производительности и прибыльности труда. Как правило, рецепт таков: больше времени тратить на биллинг, использовать бизнес-процессы для повышения прибыльности отдельных продуктов и повышать процент оплаченных счетов. Многие партнёры юридических фирм США вам скажут так: «Эффективный биллинг без потерянного времени и эффективное коллекторство по счетам — вот и весь секрет успеха».

Справедливы эти слова и для российских юрфирм, но этот метод подразумевает стабильное количества клиентов и наличие постоянной работы — знай только делай и получай вовремя. К сожалению, все не так просто в средних и малых фирмах. Количество работы непостоянно, одна и та же небольшая фирма может делать работу и по часовому биллингу, и по твёрдой цене. Какие-то практики допускают высокие цены за услуги, а какие-то прибыльны лишь по принципу низких цен, но высокого объёма работы. В силу указанных причин доходы могут поступать неравномерно, что повышает операционные риски при ведении юрбизнеса. Такой метод, по нашему мнению, в одиночку неэффективен.

Одна из проблем в России — неучтенная бесплатная работа, когда конкретные исполнители в средних и больших юридических фирмах начинают работать, не договорившись об оплате с каким-нибудь постоянным клиентом, или попросту забывают выставлять счета за оказанные услуги, или сознательно этого не делают. Эта проблема решается автоматизированным учетом клиентских поручений и формализованными бизнес-процессами. Здесь, как ни странно, теряется достаточно ощутимая часть доходов фирмы.

Рост дохода — рост объёма работы. Пирамида услуг

По данным исследования 2009 года, в среднем региональные фирмы, входящие в рейтинг AmLaw 200, либо повысили свои доходы в прошлом году, либо сумели удержать их на уровне 2007 года. То есть несмотря на кризис и финансовые проблемы более крупных конкурентов, доходы этих игроков не пострадали. Их опыт тем более интересен, что многие из них в своё время шли вразрез с советами консультантов — например, несмотря на консенсус, бытующий среди маркетологов, что full-service под силу лишь большим фирмам, а средние игроки должны специализироваться, многие из фирм AmLaw 200 до сих пор предлагают очень широкий спектр услуг. Анализируя опыт как успешных средних фирм, так и фирм размером менее, чем в 50 юристов, возникают следующие выводы о необходимых элементах новой формулы повышения доходности юридической фирмы, которая дополняет традиционные способы, описанные выше:

  • Первый элемент — рост объёма работы и постоянные усилия по привлечению новых клиентов.
  • Второй элемент — создание стабильных практик и постепенное отсеивание либо изолирование малоприбыльных практик.
  • Третий элемент — постоянный анализ рынка и открытие новых специализированных практик, отвечающих рыночному спросу.

Эти три элемента активно применяются на практике, их можно разглядеть у удачливых коллег по цеху как в России, так и в США. Строится пирамида услуг — на первых порах, основание пирамиды — это рутинная, но стабильная и оплачиваемая работа, дающая постоянный доход, середина — это более престижная, но менее доступная работа, а верх пирамиды — это риск, внедрение новых практик с потенциалом высокой оплаты и роста спроса. Важно не концентрироваться на каком-то одном уровне пирамиды, так как при этом серьезно возрастают бизнес-риски.

Чем новее и актуальнее услуга, тем дороже она стоит и тем больше на нее больше спрос. Юридические практики имеют свой жизненный цикл и их прибыльность меняется со временем. Например, считанные фирмы в 1995-1999 годах имели опыт работы по доменным спорам в США (в России 2002-2007), и практика эта была очень прибыльной. В 2009 году услуги по доменным спорам оказываются огромным количеством адвокатов, а также различных консультантов. Другой пример: в Силиконовой Долине 90-х годов средняя стоимость сопровождения венчурного финансирования достигала $100,000. Избранные фирмы занимались этой практикой, создавали прецеденты и получали высокие гонорары. За последние 5-7 лет были отработаны стандартные формы и принципы венчурного финансирования, увеличились кадры специалистов и снизились темпы самих венчурных сделок. Результат — средняя рыночная цена услуг по сопровождению стандартной венчурной инвестиции в настоящее время от $10,000 до $20,000.

Если фирма не модернизирует свою практику, то она должна смириться с неизбежным отходом на вторые и третьи роли на своём рынке либо превратиться в своего рода юридический конвейер по исполнению малооплачиваемой и рутинной работы. В тоже время каждая новая практика требует затрат времени/средств и несёт свою долю риска. Прежде чем рисковать, стоит как минимум ответить на следующие вопросы:

  • Насколько доходна эта практика?
  • Насколько сильна связь этой практики со знаниями и культурой нашей фирмы?
  • Каков жизненный цикл этой практики и на каком этапе этого жизненного цикла находится данная практика, наша фирма и наши конкуренты?
  • Каков реальный шанс нашей фирмы получить и компетентно выполнить заказ по этой практике?
  • Каковы материальные и организационные риски открытия новой практики?

Если ответы подтверждают решение, то можно строить очередной верхний этаж пирамиды услуг.

развитие бизнеса

Похожие материалы

Юридические услуги, разрешение споров, патентные услуги, регистрация товарных знаков, помощь адвокатаюридическое сопровождение банкротства, услуги арбитражного управляющего, регистрационные услуги для бизнеса


Екатеринбург
+7 (343) 236-62-67

Москва
+7 (495) 668-07-31

Нижний Новгород
+7 (831) 429-01-27

Новосибирск
+7 (383) 202-21-91

Пермь
+7 (342) 270-01-68

Челябинск
+7 (351) 202-13-40


Политика информационной безопасности